En nuestro recorrido laboral por las empresas familiares y sus negocios, en varias ocasiones nos hemos encontrado con empresarios que se dan cuenta que sus empresas no brindan la renta esperada.
Suele suceder que la misma esté por debajo de lo esperado o de lo presupuestado en el plan de negocios o, en alguna forma de proyección que todas poseen, sea escrita o no. Siempre es mejor escribirla por cierto. Estábamos trabajando con una empresa de agribusiness con cinco unidades técnicas vinculadas entre sí, según la visión del negocio integral de los socios. Campo, combustibles, acopio, semillas y agroquímicos eran esas unidades. Hoy, por suerte, tienen varias más y ha ingresado a trabajar la tercera generación de la familia.

Renta real y renta teórica
La Negociología tiene una metodología específica para medir la renta real de los negocios, contra su renta teórica. La renta real es la que da el negocio, antes o luego de impuestos; y la renta teórica es la que en el mundo se considera adecuada para un determinado concepto de negocios. En este caso, del agro.
Desagregando cada uno de esos análisis, comprobamos que en el sector del campo la renta real no superaba a la teórica. En el de combustibles sí, en el de acopio también; pero en semillas y agroquímicos las rentas estaban por sobre el capital invertido.
En su conjunto y en relación al capital arriesgado, las rentas reales y teóricas estaban en un rango que nos indicaba que el verdadero negocio era el de servicios.
Servicios eran sus raíces. Sus ramas son las cinco unidades mencionadas con sus consabidos frutos cualitativos y cuantitativos; y por tronco y ramas, regando las raíces, circula la savia o la sabiduría de su especie: el apellido o marca.
Esta familia comprendió que su core business era otro al pensado originalmente; agregó servicios y hoy opera más unidades con el consabido desarrollo y beneficios que son el producto de reconocer sus raíces.
Supieron comprender que existen modelos de negocios a crear y sostenibles, que a base de inteligencia laboral pueden mejorar su performance en relación al capital arriesgado.
También nos permitió organizar la empresa desde los servicios, ya que no es lo mismo organizarla como agronegocios. Mucho menos como industria.
Sus socios y directivos, familiares todos, hoy operan desde este lugar mensurando el capital arriesgado según lo descubierto.
Y el staff gerencial y operativo de la empresa está alineado a este concepto nuevo, en una especie de familiarización de los recursos humanos en torno a un objetivo común: brindar servicios para el campo.
Esta forma de abordaje del análisis de la renta, nos permite conducirnos hacia donde deseamos llegar, teniendo en cuenta el clima de negocios que afectará nuestra especie, pero con el tutor necesario para lograrlo.
En síntesis, lo que hay que hacer cuando la renta no da, es no marearse, tomarse el tiempo para analizarla y encontrar las razones por las cuales, posiblemente, nuestro negocio no sea el que esté viendo el cliente o el proveedor.
No es lo mismo vender que hacer negocios. Esta comprensión marca diferencia.


Walter Brizuela - Director General de Walter Brizuela & Asociados - Consultoría en negocios familiares - wbrizuela@walterbrizuela.com - www.walterbrizuela.com